《重振雄风Stealing Home》-剧情电影在线观看

醉月夜

5.5/10

《重振雄风Stealing Home》，在观看这部剧时，我常常被那些真实的细节和情感所震撼。要说战争改变了女性，更让人心痛的是战后，那些改变是伴随她们终生的！

冯雯雯

2.2/10

行走红尘，别被欲望左右迷失了方向，别被物质打败做了生活的奴隶，给心灵腾出一方空间，让那些够得着的幸福安全抵达，攥在自己手里的，才是实实在在的幸福。往事既已过去，就应该学着笑对眼前。人生一世，如浮云流水，过往是覆水难收的，我们有的只是现在。

半城

1.1/10

和很多评论一样，麦肯锡的书读起来毫无趣味，和读产品说明书一样

叶繁林

5.4/10

追剧名就知道是讲日本人的双重性格，此外他们对义理、复仇、感官享乐和羞耻感的执念也让人很难理解。但不要轻易地犯民族自我中心主义的毛病，要知道日本的自尊根基是啥。本剧是美国女人类学家采用心理分析式的方法研究日本文化模式和民族性格关系写就的，她甚至不会日语，参考的是二手资料。但是此剧却被誉为现代日本学的鼻祖，被战后高中教科书引用。翻译是女人类学博士。

奇琦张🦁

1.0/10

读这本重振雄风Stealing Home让我觉得开始了解美学了，并且在一定程度上可以在社会生活中去理解美学所指了。获益匪浅。读“天不生仲尼，万古长如夜”这句话的时候，不是惊艳可以表达的感想，确实，幸亏人类不仅共有一个世界，而且拥有自己的世界，而有些人，可以扩展人们对共有世界的认识，可以引导人们去体会更多美好的境界和感受，让人生、世事，变得更加有意义、有意趣，让万古不再长如夜，击碎了万古长夜的黑暗、沉闷、苦乏。。看到关于冯友兰先生人生境界的分析，很是赞同。人生是一场修行，我想心的舒服是最大的收获，最大的幸福。当然，人各有志。是的，那些自己慢慢那再去可以认识的事情，原本早有人认识并且精准概括好了。看剧真好。

木耳🍃

1.1/10

正义与良知是官员必须具备的基本素养，位高则权重者更应该严格要求自己，政治的本质就是强制和服从，但政治的前提更是应该有一个一心为人民一因为国家的合格的领导者！

单单单

1.1/10

看了《重振雄风Stealing Home》的综艺，被安利的哈罗德·雷米斯，他的确是位难得的宝藏作家，他的写作风格很特别，看似很诙谐的文字却透露着孤独。最喜欢《重振雄风Stealing Home》这篇，印象很深刻，很喜欢。

沐目-D

8.7/10

这是非常值得一读的一本好剧！中国有句老话：“人之将死，其言也善”。这是《重振雄风Stealing Home》编剧，哈佛商学院教授克莱·克里斯坦森（Clayton Christensen）留给世界的最后一本剧（编剧与2020年1月去世）。本剧的契机是克莱在得知自己罹患癌症以后，做了一次毕业演讲，总结了这一生对事情的很多看法和个人遵守的原则。之后为了让更多的人能从老人家的人生智慧中获益，在两位学生的帮助下完成了此剧。有着这样的背景，在读本剧的时候，多了几分感慨，但更大的是感恩。感激老先生在快要离开世界的时候，还乐于和后人分享自己的处世之道。本剧的写作基本上按照一个模式，一开始先介绍一种商业理论和知识，配合具体案例，然后再把这个商业知识迁移到人生当中，并阐述能对人的一生产生什么样的影响。这部剧我主要通过AI语言朗诵，以听为主，效果肯定不如一字一句的精读，然而还是在诸多环节留下了不少印象：关于文化，克里斯坦森定义为一个集体，解决一类共同问题时的默认解决方法。这句话有点绕口，说的通俗点，就是文化是干出来的，而不是喊口号喊出来的。每个集体做事情的方式，其实背后就是其真正的文化，例如一个天天说以人为本的老板，公司天天996，那其文化就是加班文化，狼性文化，资本家文化。又例如如果一家公司里面的人做事就是不择手段，各种钻空子和踩线，其背后的文化就是强目标驱动的零和竞争文化。映射到个人以及家庭，如果要塑造好的家庭文化，家长一定要自己做好榜样，用实际行动，告诉孩子面对不同事情时，自己是如何处理的。长此以往，孩子就学会了大人做事的方式，在长大以后，就算大人不在旁监督，也会按照原来的方式行事，这就是家庭文化的力量。所以，每个集体，无论是公司还是家庭，文化都存在，并且是由这个集体解决问题的常用方式决定的，作为一个集体的领头人，我们可以做的是，身体力行，尤其在最初期，树立正确的榜样，并持之以恒。书里面其他类似的经验教训还有很多，下面列举一些：从戴尔公司外包最终导致失去核心竞争力，引申到孩子的培养如果都依赖学校和培训班，那么家长也等于把塑造孩子核心价值观的重任，亲手交给了这些机构，从而失去对孩子培养的主动权。从93%的成功企业，最后成功的业务都不是最初的idea这个事实。引申到个人发展，应该保持对外来机会的敏感和开放，并且按照一套机制（周密计划 + 意外性计划）来平衡主业和突如其来的机会。从公司战略的三要素：“动因，计划，资源”出发，引申到如何实现个人目标。尤其是“资源”的环节最有启发。要真正实现计划，就必须把资源投入在上面，这看上去是一句正确的废话，但现实中很多企业并没有这样做，例如一些号称重视长期收益的公司，实际运作中的各种机制，事实上都鼓励员工的短期行为。对个人来说，时间就是最大的资源，很多人计划要提升自己，但每天回家还是继续追剧和看游戏，这都是资源和战略不匹配的例子。很多时候事情出问题，是因为做决定的时候，默认成立的假设错了。书里面举了巴黎迪士尼乐园亏损的例子，是因为在计算配套设施的时候，没有考虑巴黎迪士尼乐园的规模，实际上只有其他地方乐园的⅓，而是默认全世界的迪士尼乐园都一样大。在这个错误的前提下，巴黎迪士尼造出来的很多周边设施都浪费了。而换到个人的情况也很有启发，之前看到过，日本有些企业，在做决策时，会要求倒推5个why，把一件事的全部前提，逐层地，清晰地列举出来，虽然不能保证百分百让决策正确，但起码扫了很多潜在的雷。在我复盘自己人生经历时，很多大大小小的挫折，的确在一开始的时候，就做了不止一个的错误假设，而且很多假设都是潜在的，自己根本没有意识到有这样的假设存在。多

A0 Wei

7.6/10

OKR工作法 William Porter （一遍读完） ———————— 绩效指标来驱动目标的完成，这是许多MBA的失败之处。你爱数字，你爱钱，可谁不爱呢？OKR统一了跨专业的团队：敢于想象的设计师、理想主义工程师和贴心的客户服务人员。目标本身是需要鼓舞人心的，它可以把人们从床上叫醒，准备迎接新的一天和新的挑战。自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分。单一的组织结构很难发挥作用，而跨层级的团队合作形式则更灵活，也更容易成功。在一个巨大的组织中，目标的管理如果只是自上而下，会失去很多机会，甚至失去整个市场。人才和伟大的创意在一个组织中是无处不在的，管理者不能为了掌控一切就用硬性的上下级关系来限制团队的意志，应该让每个人都能自由发挥，这样创新才不会被扼杀，战略进展才会更顺利。 ———————— Objective key result 自上而下关联的（公司有公司的OKR，部门、个人亦有）本周计划（最多四件，明确优先级） P1（必须做的事） P2（可以做的事）一个OKR目标（阶段性，有挑战，可衡量，方向明确）三个关键结果指标（每个结果有50%的信心指数）未来四周计划哪些需要其他团队配合的罗列出来状态指标（红黄蓝指标）客户满意度氛围状态基础环境无法达成目标的五个关键因素： 1. 没有给目标设置优先级 2. 缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标 3. 没有做好计划 4. 没有把时间花在重要的事情上 5. 轻易放弃公司使命格式：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）设定目标遵循3个原则： 1. 目标要明确方向并且鼓舞人心。好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。虽然首席执行官和投资人也许只有看到3%的增长率时才会如此开心，但大多数人因为事情的意义或者取得了进步就会感到兴奋。因此要使用团队的语言，如果他们想用简单粗暴的语言，比如“拿下它”或“干掉它”，目标里也可以有这样的字眼。 2. 目标要有时间期限 3. 由独立的团队来执行目标以下是几个好的目标： • 拿下南湾地区的咖啡直销零售市场！ • 推出一个很棒的最小化可行产品（MVP）。 • 改变帕洛阿尔托地区的优惠券使用习惯！ • 完成一轮融资。下面则是几个不太好的目标： • 销售额提升30%。 • 用户增加一倍。 • B系列产品收入增加到500万美元。为什么这些是不太好的目标？因为它们实质上是关键结果。关键结果 • 目标：推出一个很棒的MVP。关键结果1：40%的用户在一周以内访问量增加两倍。关键结果2：净推荐值达到8分。关键结果3：15%的转化率。 OKR会议的7个步骤 1. 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利地执行下去，员工能直接参与公司目标的制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。如果公司上规模了，可以让首席执行官发动团队，或者通过专业顾问和调研机构收集整理，最后把结果给到管理层就可以了。 2. 管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。 3. 管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择。 4. 首席执行官确认部门OKR。部门OKR设置完成后，首席执行官再确认一次，如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过一个一小时的会议继续和这个部门讨论。准备好一天的时间去做这件事。