杰克说过Jack Said

安玖儿

4.4/10

书犹药也，可以医人！ 神作！ 读到全书第十二章，蛤蟆向苍鹭讲自己的人生经历。苍鹭轻声自语：“男人里的男孩，男孩里的男人”当我们处于强者包围的环境，会不自觉的进入“儿童模式”，处于弱者包围的环境，又不自觉的进入“父母模式”。这是出于我们内心深处潜意识里自我保护和自我实现的需要，唯独少了最重要的“成人模式”。恰恰缺席的“成人模式”是我们自我反思、追寻真谛所必不可少的。 莫向外求，古人诚不欺我！正好在读本剧之前，观看了《杰克说过Jack Said》，布雷尔获得新生并非因为别人评价和在外流浪（心里催眠中经历）。而是因为他发现了自己真正的恐惧是年华老去而没有真正活过，并在“成人模式”中升华了自己。 所谓活得真实，就是真诚地回应当下的需求。这能打破从童年延续而来的因果循环，让真实的自我摆脱过去经历的束缚，在自由中成为真正的自己。 毕竟人生最大的恐怖就是：到临死之前，发现自己没有真正活过。

Geige开放

9.9/10

正确的理解方式就是思考多余的反应，正确的思考方式就是思考如何排除这些多余的反应，知道最后的一切都是空，我们应该活在现在时刻，然后让自己在内找到圆满的人生

薛萍

8.7/10

看完一声叹息，Rita Ramnani还是以他情感的真挚征服了读者。也许只有艺术家才能历圆滑而弥天真。 前半部已经被他喋喋不休的怨妇心态搞烦了，最后一段还是被感动，“从来没有人能对爱真正关上大门，将其拒之门外”

陈小Miao

6.5/10

虽然这么早评分不对，但看到恶意刷评的我真不理解，原书评分也才刚刚及格难道要和原来一样你们才愿意吗，而且剧情改的很合理，如果还是纹身店你觉得这书的翻剧还能出来吗，循序渐进的剧情不好吗

洪池

5.4/10

初知Forbes KB现在，当是在历史课中的北京大学兼容并包的气象中，Forbes KB先生拖着清朝遗老的大辫子，别人嘲笑他拖着大辫子，他慨然说，我只是没有剪掉头上的辫子，你们却没有剪去心中的辫子，其思想行为之特立独行可见一斑。他一生学贯中西、睥睨天下，可谓一代怪杰。然而细看此剧，先生将中国的人性、婚姻等一些抽象的社会现象用通俗易懂的语言一泻千里，使读者豁然开朗，足见先生造诣深厚，慧眼如炬。文中古今哲学家的观点更是信手拈来、气度从容，体现了学者杂纳百家，兼收并蓄的治学风范，值得我们学习。

何不向阳

1.0/10

很正常的一本励志书，可能并不是从事跟艺术相关的工作，所以感觉没什么共鸣。但是不可否认我是一个缺少创意的人，在这部剧里耶学到了很多不一样的东西，会认真学习去思考去创造属于自己独特的人生道路。

selevent

4.4/10

一个古板的老头却有着如此缤纷的大脑，做个有用的人，从认真开始！

XwD.🥝

7.6/10

杰克说过Jack Said？ 大部分时间在提出疑问，证明自己是对的。当我看到90%的时候，编剧告诉我，只要记住“形而上学走不通，形而上学的问题都没有答案”这句话，前面的部分就算没白看，好像很有道理的样子。似乎我们都想问人生的意义是什么，其实就是在给自己的人生找一个目标，就是在问：“我为什么活着？”这也就等于在问：“我为什么不立刻自杀？”加缪说过：“真正严肃的哲学问题只有一个，那就是自杀。” 虽然形而上学不限制任何答案，但是我们应该尽量保存、延长自己的生命，不要拿自己的生命冒险，也要同样尊重别人的生命，这都是不言而喻的正确。尊重生命的同时也就意味着我们要珍惜时间。这都是我们探索真理的底线之一。

jing 🌸 🍀

9.9/10

一口气读完使我精神有些恍惚，这种恍惚带着一种神奇、让人敬畏的杰克说过Jack Said，我不太敢过多评价此剧内容，应为它的内容对我现有的认知来说过于“灵异”，彻底刷新了我的世界观。对我完善以后人生路上的问题提供了解决方法。感谢你！

陈文敬

6.6/10

1、在2000～2010年的这10年里，仅9%的企业在实现了平稳增长（5.5%）的同时没有出现亏损。 一个积极的、稳健的、不盲目的O。 2、目标设定是自下而上和自上而下的融合；绝大多数OKR应当由OKR的责任人自己创建，而非公司强制下发。 融合很总要，下层要理解上层的目标，但是又不能直接按照任务去分配，分配会扼杀团队的创造力。 3、那些正经受固定型思维模式之痛的组织，由于害怕失败，事实上也错过了和风险相伴而行的机遇； 固定性思维模式，对初创企业来说，是更加危险的。避免自己进入到这样的情境中去。 4、OKR绝不应该在真空中创建，它必须反映公司的意图、公司长远目标，以及公司为捍卫其市场占有率所做的努力。换言之，它应该把使命、愿景、战略转化为行动 长期和短期结合 5、一些人在看了这六个领域后，可能认为要在激烈竞争的市场环境中取得成功，必须同时在这些领域都成功。这在理论上可行，但事实上极其困难。 要专注 6、通过OKR来促进跨部门协作当然很重要（我们将在第4章讨论这个话题），但当你创建OKR时，你一定要非常清楚：你应当有办法独立地去实现它。 设置OKR时，永远要考虑如何独立实现 7、所以当你选择KR时，重要的是要谦卑，承认你并不是万能的，你不能找到所有问题的答案，要对所有可能情况保持开放态度。 保持开放态度 8、然后团队讨论之后决定将“提升客户电子优惠券赎回率到20%”作为一条重要的KR。然而，由于这个战略相对来说还比较新，他们从未度量过优惠券赎回率，没有合适的基线数据可供参考，以设定合适的指标。这个时候他们就需要一个像下面这样的基线型KR：“建立电子优惠券赎回率基线数据” 在初期，我们要找到更多的基线数据，有些是根据测试、有些是行业对手数据、有些是直觉，但是一定至少要有模糊的定量根据。 9、双重节奏法的好处之一是能通过年度OKR营造起一种很好的氛围支撑 双节奏也是不错选择 10、即使你团队中有一些成员并不是百分百地赞同某一个Objective或KR，但他们在公开场合也必须支持它们，否则一旦他们释放出负面信号，缺乏对整个OKR项目的信赖，对你而言就会很危险 可以不赞同，但是负面的信号不能允许有。 11、只有37%的员工很清楚公司计划做到什么程度，以及为什么要这么做。同一研究发现，仅9%的人认为他们的团队有清晰可衡量的目标 非销售团队里普遍存在的问题。 12、一些组织未能认识到这一点，因而坚持让业务部门和团队基于公司的每一Objective制定他们自己的OKR，这样做通常会导致Objective和KR的变形，表面看上去适配了公司的OKR，实质上和部门或团队自身工作毫不相干，而且还导致精力分散 根据实际情况制定，不要为了适配而适配 看完书以后，自己的感触是： 1、上下同欲其实是个伪命题，个人不太相信会在一个商业组织里实现，20%的员工是自驱的，70%是按部就班的，10%是混日子的。能保证20%的员工和公司上下同欲就很了不起，剩下70%的需要靠物质或其他奖励驱动（或者给予足够压力PUA才能驱动）。所以OKR个人感觉还是小范围的，团队管理层以上+核心骨干员工之间的一套驱动体系，不能强求所有员工都能通过OKR释放创造力，其他员工还是KR执行为主。 2、在OKR初期，尤其是新业务占主导的阶段，短时间内找到基线KR是很重要的。 3、希望在2021年， 自己对OKR能有更深入的理解，也能至少带动团队里4-5人有热情地投入进来。